budget
 
 
 

a cura di Luca Salvi

Controllo di gestione: il budget


«Colui che ha un obiettivo strategico all’inizio di ogni anno si predispone a ragionare in maniera coerente alle risorse di cui dispone fissando le tappe che lo porteranno all’obiettivo programmato”.

Il mio articolo di febbraio sulla pianificazione finanziaria terminava con questa frase, anticipando il tema di cui ci saremmo occupati in questo numero: il controllo di gestione proiettato al futuro per prevedere gli accadimenti aziendali e non farsi trovare impreparati. In una parola: budget.

Nella routine imprenditoriale in molti pensano al bilancio come una prassi noiosa di sola ed esclusiva competenza del commercialista a cui si fa riferimento soltanto nel momento in cui si deve richiedere un finanziamento in banca oppure si devono pagare le tasse.

Se a questo aggiungiamo, sempre ragionando nell’ottica della quotidianità, che la maggior parte delle imprese è fortemente e pericolosamente orientata verso una gestione per cassa (presagendo la copertura delle spese correnti senza un’adeguata programmazione), capiamo bene quale sia la vitale importanza del budget. Quest’ultimo fa subito venire in mente il taglio dei costi, il fare sacrifici (il risparmiare insomma) perché le cose non vanno tanto bene. Nella realtà però non è così.

Esso rappresenta lo strumento operativo fondamentale che un’azienda ha a disposizione per orientare al meglio le proprie scelte perché permette di: organizzare le attività da porre in essere nel prossimo anno (partendo da dati passati precisi e attendibili), destinare le risorse su specifiche aree di intervento e verificare periodicamente i risultati conseguiti rispetto ai programmi.

Attenzione, non si tratta di possedere poteri extra-sensoriali per prevedere il futuro, ma semplicemente di cercare di capire come programmare i 12 mesi successivi a seconda delle dinamiche economico-finanziarie che potrebbero svilupparsi.

A differenza del business plan, che prende in considerazione un periodo di tempo che va dai 3 ai 5 anni, il bilancio di previsione fa riferimento al singolo anno (suddiviso a sua volta in mesi, trimestri, ecc.) diventando a tutti gli effetti un vero e proprio programma di azione dell’esercizio successivo da predisporre, preferibilmente, nei mesi di novembre-dicembre. Si compone di diversi prospetti contabili che vanno poi a confluire in un unico documento: il budget generale di esercizio.

Avremo quindi un budget degli investimenti dove vengono presi in considerazione sia l’acquisto sia la dismissione di impianti, macchinari, attrezzature, ossia di tutto ciò che rientra nella macro-categoria delle immobilizzazioni. Avremo poi i c.d. budget settoriali relativi alle:
• vendite (contiene la stima del fatturato previsto sulla base delle quantità che si intende vendere a determinati prezzi);
• produzione (al volume di vendite si aggiungono e si sottraggono rispettivamente le rimanenze finali e iniziali di prodotti finiti);
• acquisti di materie prime (si calcola il totale delle quantità e dei costi degli approvvigionamenti necessari a realizzare il fatturato previsto);
• manodopera diretta (il costo della manodopera diretta necessaria per la produzione del bene o dei beni presi in considerazione);
• costi indiretti (non potendo trovare standard di riferimento per tali costi si redige il budget attribuendoli ai centri di responsabilità come se fossero centri di costo dove ciascun responsabile è chiamato a fare una stima di quanto pensa di spendere).

Come detto in precedenza, tali bilanci settoriali, insieme ad altri quali il budget delle rimanenze, dei costi commerciali e al budget di tesoreria (elaborato per evidenziare gli effetti finanziari delle scelte programmate, ossia se entrate e uscite genereranno cashflow) andranno a formare il budget economico generale di esercizio.

Si tratta dunque di un bilancio programmatico composto da una situazione economicopatrimoniale e da un rendiconto finanziario, entrambi previsionali, attraverso i quali si riesce a valutare periodicamente (mese, trimestre, semestre) se gli obiettivi prefissati a inizio anno sono stati raggiunti oppure, se non lo sono stati, quali correttivi eventualmente adottare per raggiungerli.

Ovviamente le considerazioni fatte valgono tanto per la cosiddetta ordinaria amministrazione di un’azienda quanto, e direi a maggior ragione, nei casi in cui ad esempio si debbano affrontare radicali o repentini cambiamenti. Antoine De S. Exupery diceva: «Un obiettivo senza avere piano è e rimane un desiderio». Il budget è proprio questo: acquisire un metodo per supportare i processi decisionali. Non è facilissimo, ma nemmeno complicato.

Il team di MyConsult, in tal senso, può essere di grande aiuto a tutti quegli imprenditori che si accingono a partire alla volta della meta prefissata. Li affianchiamo nel tracciare la rotta migliore sia alla partenza sia in itinere, in modo da consentire di affrontare con consapevolezza eventuali imprevisti: saranno in grado di valutare se la strada fatta è quella giusta oppure se ci sono correzioni da fare. A ogni tappa corrisponderà una contestuale verifica del percorso fatto così da poter adottare, se necessario, le opportune contromisure.

Arrivederci al prossimo numero in cui parleremo di business plan.